对客户好，不是一哄而上
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fangfang
2024年1月19日 14:30
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一个人的时间在哪里，成就就在哪里，人如此，企业亦如是。但真实的情况是，很多企业把大量的时间和精力都“泡”在内部，天天开不完的会，解决不完的问题。管理学家彼得·杜拉克认为公司应该把重心放在客户身上。这个观点背后的逻辑是：“客户是最终买单的人，没有客户，公司的价值就无法实现，就没有利润给员工、股东和税务局”。华为一直强调要做厚客户界面，把时间泡在客户界面，并通过铁三角协同作战及组织设计让“做厚”客户界面真正落了地。做厚客户界面，并不能简单地认为，就是在客户界面堆人、堆时间，要派更多人去客户界面，要有更多的人去服务客户，而是有没有统一客户需求，有没有真正以客户为中心，有没有用更高效的方式解决客户问题。物理学中，用熵来表示体系的混乱程度，熵增意味着体系的混乱度增大，熵减意味着混乱度减小，意味着有序。我们说的做客户界面的背后，是通过协同作战带来的高效、有序，而不是制造更多的混乱。华为一直在强调要“做厚”客户界面，但在早期也没有真正做厚客户界面。例如，我们熟悉的苏丹丢单案例，这次丢单甚至引发了整个公司的变动。当时的背景是，华为在苏丹的团队已经经营了很久，好不容易得到一个近1亿美金订单的机会。眼看着快进入最后的商务谈判阶段了，项目却半路夭折了，订单丢了。一开始大家分析是技术方案有什么问题，然后发现技术方案背后，其实是沟通问题。再顺着往下，发现沟通问题的背后其实是不同条线各自为战产生的协同问题。例如，不同的职能部门都面向客户，大家各自为战。而各自为战的结果，就是有很多个沟通窗口，但没办法统一客户需求。派了很多人去接触客户，每一个条线的人都在和客户沟通，还经常问客户一些很初级的问题，有些问题，客户甚至回答过好几次了，体验感很差。这种各自为战的作战方式，导致了信息的不对等及理解上的分歧。投入了大量的资源，反而使得客户界面一团乱麻。例如，在讲设计方案的时候，客户已经跟销售讲了，因为非洲用电困难，每个站点都需要配发电机，客户说需要太阳能和小油机的光油电站，不需要传统的大油机。销售虽然记住了，但因为不懂产品，也不太懂解决方案，没有跟产品经理传达客户需求。华为的方案是大油机，但大油机比太阳能贵很多，导致华为整体的报价比竞争对手高一大截，怎么澄清都是贵，结果就是痛失订单。痛失订单背后，更深一层的原因，其实是没有真正做厚客户界面，虽然派去了很多人，但因为各自为战，反而增加了客户界面沟通上的混乱，没有真正协同起来有效、且有序地解决客户问题。在这件事的背后，华为看到了一个根本性的问题，就是华为的组织和客户的组织是不匹配的，华为还在用传统的模式运作。客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关心报价，而所有的条线都希望客户快速签单，他们忘记了他们的存在价值是来实现客户需求，做厚客户界面，为客户提供价值。他们意识到要在前线打破职能部门的界限，要强调前线的一体化。就把几个最重要的角色，做销售的，做产品的，负责项目交付的，几个核心角色拉到一个团队里面，一起见客户，一起交付，一起办公，同住一个宿舍。让这些人抬头不见低头见，天天研究怎么把客户的事情搞定。经过大半年的运作，之前出现的很多问题渐渐少了，面对客户有统一的接口了。客户交代的事情，无论是销售侧的，产品技术相关的，还是交付服务相关的，都有专人去跟，虽然三个人在一起，但每个人都有自己主导的部分，所有的信息也在内部做好沟通，内部沟通顺了之后，客户和华为的沟通也简单了，沟通顺畅之后，客户满意度也提升了。这也是铁三角最初的形式。任正非在后来的讲话中提到：北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这个案例也说明做厚客户界面，是真正的以客户为中心的体现。也就是说要把关注点放在客户界面，用更高效的方式满足客户需求，为客户创造价值。那么，做厚客户界面，具体怎么落地，从组织设计上，怎么来体现做厚客户界面呢？做厚客户界面，体现在组织设计上，最核心的指导思想是，为客户创造更多价值，帮助客户获得商业成功。在这样的核心思想指导下，有五个具体的原则：兵力要前轻后重，每个客户界面配置少量资源，大部分资源要放在后方平台，基于市场变化灵活进行资源调配。火力要前重后轻，敏锐察觉到市场变化，持续深入理解客户需求，牵引公司进行资源的精准投放，服务好客户。华为提出的“大平台炮火支撑精兵作战”、“让听得到炮声的人呼唤炮火”就是对“大平台＋小前端”的最好诠释。在前端建设高、精、专的精兵队伍，在后端建设区域、机关两级平台，同时配套全球能力中心建设，提供专业能力和知识共享，为一线作战组织提供最有效的支持。管理权与指挥权的分离，本质是资源的所有权和使用权分离。例如，职能部门依然具有组织资源的所有权，但组织资源的使用权不再以职能为中心，而是以客户为中心，也就是说谁对客户负责，谁就应该具有资源的使用权，也就是华为说的“让听见炮火的人呼唤炮火”。我们说职能部门代表的是自上而下的管理权，而我们要建立起来指挥权的体系，就要依托于流程所代表的指挥权。如果把销售比喻成一支军队，不能是冷兵器时的军队。例如在戚继光那个时期训兵、养兵和用兵是统一的，所以在冷兵器时代，帝王最担心的是臣子拥兵自重，担心随时可能会造反，但凡多打几次胜仗，可能就会遭到猜忌。这个问题的本质就在于在冷兵器时代，养兵和用兵没有分离，也就是作战和训练没有分离。我们要根据作战需要，建立不同军种，培养他们的能力。如果用兵种来比喻，销售是步兵，技术营销就是炮兵，市场人员，在华为称为marketing人员，就是空军。如果需要打仗，那所有的步兵、炮兵、空军，都要归战区最高的指挥官指挥。平时不打仗的时候，这些兵种的训练和专业能力的提升，由纵向的职能式的组织来负责，这样才能实现养兵和用兵的分离。这样做的好处是，让资源的利用及组织协同更高效，同时也是组织内部基于“以客户为中心”理念下的再次分工。资源的所有者可以重点关注资源的建设，提高资源的质量。资源的使用者重点研究资源的利用，提升资源的使用效率。简单来说，一线作战团队要更有效地使用“炮火”，后端平台要提供高质量的“炮火”。指挥权和管理权分离，目的之一就是把指挥权前移。让战区来指挥战斗，相关的决策权要逐步向前线倾斜。例如，在铁三角组织中，每个核心角色都有相应的组织来负责能力提升，但作战的时候，铁三角作战团队需要由前线的战区来指挥。解放军报曾发表过一篇题为《让看得见敌人的人指挥战争》的文章，核心理念也是“让听见炮火的人来指挥战争”。抗美援朝战争期间，面对高山阻隔、通信不便，我军坚持班自为战、人自为战，取得了许多辉煌战果，这其中班长的指挥决策能力发挥了关键性作用。文章中还提到了一个具体的例子：我12军106团奉命在537.7高地北山打响上甘岭战役反击战，经过层层选拔，该团2营1连3班担任前沿突击队，在班长王彦林的带领下，他们孤军深入，奋勇作战，一口气拿下5个敌军阵地，拔掉18个火力点，在刚刚夺取的阵地上成功坚守19个小时，被称为上甘岭战役中的一个传奇。回国后，王彦林受到了毛主席的亲切接见。例如，华为的总部叫机关，为什么叫机关呢？其实关于总部叫什么，花了很长时间来讨论。后来华为用了一个不那么容易接受的词，总部不叫总部，叫机关。听到机关，我们脑海里最先感觉的是很官僚。后来大家交流才知道，在中文的标准定义里，机关本意上是一个服务和支撑机构。在整个的组织设计中，要做好相关的服务和支撑设计，从核心思想到实际职能都要体现出，平台的角色本质。打仗的时候，强调精兵直接参战，然后在授权范围内，像美国的铁三角一样，直接调用资源。如果战斗机锁定了坐标，需要什么炮火，需要什么样的导弹，不需要再次经过授权。这也是为什么我们在梳理铁三角角色认知的时候，确保每一个角色都是专业的角色，不是业余的战斗。只有精兵作战才能充分发挥铁三角的价值，力出一孔，高效协同。我们在前面提到做客户界面的背后，是通过协同作战带来的高效、有序、快捷。而要更高效、快捷地服务好客户，同时让铁三角的各个核心角色，有更多的时间去客户界面，有更多时间为客户创造价值。就要解放我们的组织，把时间和精力从各种各样的协调中解放出来，尽量减少无谓的内部沟通。要实现高效运作，就需要在一定层级上适度地扁平化。把指挥权和管理权分离，“让听见炮火的人来指挥战争”。
该文章在 2024/1/19 14:30:03 编辑过
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